Chaîne de valeur et segmentation sectorielle : un processus naturel ?

L’intérêt des métiers du financement d’entreprise repose en grande partie sur la diversité des secteurs, des activités, des modèles et des initiatives qu’il est donné de découvrir au Chargé de clientèle bancaire ou Directeur de participations. Certaines rencontres ont pour valeur suprême de ‘révéler’ l’évidence, la logique de l’histoire (économique) et a fortiori de rendre explicable ce qui peut sembler, de prime abord, confus et inextricable pour le non-initié.

Un échange récent avec un trio d’entrepreneurs m’a justement éclairé sur un sujet qui est trop souvent perçu comme un simple état, un monde quasiment inerte, alors qu’il découle d’un processus (plus ou moins long et empreint d’histoire) et suppose, de fait, une dynamique, de nouvelles évolutions et de probables opportunités : la chaîne de valeur d’un secteur, et de fait, sa segmentation.

Si ce sujet m’intéresse, c’est bien parce que je demande régulièrement aux entrepreneurs que je rencontre de me décrire la chaîne de valeur du secteur où ils entendent évoluer et se faire une place. Et que dans le meilleur des cas, ils souhaitent bousculer à leur profit. Qui pense ‘chaîne de valeur’ (cf. Michael Porter L’avantage concurrentiel) découvre, généralement, une segmentation sectorielle dont l’origine est rarement identifiable (faute de présence historique dans ledit secteur, et donc de connaissance) ou difficilement explicable à moins d’en être un expert.

En l’occurrence, ma récente confrontation à l’une des filières maritimes qui modèle le littoral français m’a éclairé sur quelques facteurs qui participent activement à la segmentation de toute filière. En voici quelques uns :

• La première cause, et sans doute la plus logique, de la segmentation des filières est le besoin de compétences. Dans nombre de métiers, la création de valeur n’est rendue possible que par l’association, la superposition et l’incrémentation de nombreuses compétences spécialisées qu’un seul homme, et a fortiori une seule entreprise, est rarement en mesure de détenir. Chacun des cœurs de métier participant à cette création de valeur trouve là un moyen de se positionner et de capter la marge correspondant à sa valeur ajoutée.

Mais d’autres raisons éminemment rationnelles incitent à la segmentation naturelle d’une filière. On peut identifier parmi elles :

• L’accès aux ressources financières nécessaires au développement de toute entreprise. En effet, en scindant un secteur en plusieurs maillons, on réduit mécaniquement le volume de fonds nécessaires au démarrage des activités et à leur développement.
• Dans ce cas, non seulement les “maillons de la chaîne” améliorent-ils leur capacité d’emprunt (et donc d’investissement) et leur gestion courante (en réduisant le BFR et donc le besoin de trésorerie) mais ils permettent aussi à leurs partenaires banquiers et investisseurs de limiter leurs risques.
• De façon générale, la segmentation permet donc de mutualiser les risques intrinsèques à l’ensemble de la filière (techniques, sanitaires, humains, etc.), de les répartir sur un plus grand nombre d’échelons et acteurs.

Un autre facteur me semble tout aussi important à ceux évoqués ci-dessus. Je le définis comme le « désir d’opacité », ce souhait inavouable de troubler la lecture de la chaîne de valeur.

• Plusieurs raisons motivent cette démarche, à commencer par la volonté d’organiser la rareté d’un produit (et donc de faire croître son prix) sans que cette pratique, condamnable pour certains, ne soit trop facile à identifier.
• Mais il peut s’agir là aussi d’un moyen opportun d’entraver le juste diagnostic de la santé réelle d’un secteur. Cet objectif est ‘compréhensible’ quand il s’agit, par exemple, de bénéficier d’aides publiques dont les montants sont significatifs.
• Et c’est enfin, et évidemment, une barrière à l’entrée non négligeable à même de limiter l’appétence d’éventuels nouveaux entrants et concurrents.

A l’aune de ces avantages, nous pouvons imaginer que toute segmentation sectorielle n’est pas le fruit du hasard et du temps, mais bel et bien d’une volonté d’organiser et de structurer une filière. La segmentation sectorielle s’avèrera d’autant plus importante et nécessaire dans les secteurs dont les cycles de production sont longs (1 à 5 ans, voire plus) que dans ceux où les investissements sont lourds, et les risques nombreux.

La compréhension de la structure d’un secteur et de son Histoire peut donc s’avérer riche d’enseignements pour tout start-upper en herbe travaillant à l’élaboration d’un business plan. L’entrepreneur devra travailler activement à sa bonne appréciation s’il souhaite en éviter les écueils et en exploiter les opportunités.