Stratégie et concurrence – Alliances et partenariats : Le cas Essilor

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L’article publié dans Les Echos du 14-15 janvier 2011 traitant d’une alliance signée par Essilor avec un industriel chinois mérite que l’on s’y attarde. Bien qu’il ne soit pas rédigé sous cet angle, il constitue un cas intéressant de gestion de la concurrence. Je reviendrai à l’avenir sur ce sujet en abordant d’autres exemples de stratégies concurrentielles, originales ou non, dignes d’intérêts.

A la lecture dudit article, nous découvrons les grandes lignes d’un des 3 leaders chinois, en volume, de l’optique : 35 millions de verres par an, 2.000 salariés, CA de 24 M€… Ainsi qu’une forte notoriété auprès de la population. Il s’agit de Wanxin Optical, nouvel allié d’Essilor au sein de l’empire du milieu.

Le partenariat établi entre Wanxin Optical et Essilor, lequel a pris une participation de 50 % dans son allié chinois, répond tant aux objectifs de croissance de CA de ce dernier, tout en tenant compte des contraintes locales (les investisseurs étrangers non guère d’autre choix, pour s’installer en Chine, que d’établir des partenariats avec des entreprises autochtones), qu’à l’enjeu des approvisionnements :

• Côté chiffre d’affaires, viser le segment des verres de basse-moyenne gamme semble judicieux compte tenu du pouvoir d’achat local et du faible taux d’équipement de la population (50 % des 900 millions de citoyens patriotes affectés par des déficiences visuelles) ;
• Côté achats, cette semi-acquisition constitue une option plus qu’intéressante en matière de sourcing à bas prix, tant pour le marché chinois que pour le marché export.

Nous pouvons convenir qu’au-delà de ces objectifs affichés, qui répondent évidemment aux attentes de court et de moyen terme des investisseurs, cette réalisation a un caractère clairement stratégique car elle permet naturellement d’élever de nouvelles barrières concurrentielles fortes, tant localement (prises de parts de marché) que sur les marchés du Vieux Continent ou d’Amérique du Nord (compétitivité tarifaire).

Les efforts entrepris à ce titre sont loin d’être hasardeux ou négligeables. En effet, cette alliance n’est pas un fait isolé mais le prolongement d’une série de partenariats touchant l’ensemble de la chaîne de valeur du secteur : joint-venture avec Nikon et un Coréen pour la distribution ; implantation d’une filiale (Varilux, Crizal) ; autre partenariat industriel avec ILT Danyang ; etc.

A l’instar d’Essilor, les manoeuvres entreprises par General Electric auprès de différents industriels chinois tels que China Huadian dans les turbines à gaz, ou CSR Corp. dans le matériel ferroviaire sont un autre exemple de cette dynamique et du bien fondé, probablement, de ce type de stratégie (cf. GE ouvre le bal des partenariats sino-américains - Les Echos, édition du 19/01/2011 ; rechercher “GE to sign slew of China deals in jobs boost” dans Google – FT 18/01/2011).

Essilor comme GE semblent considérer que la meilleure défense, c’est encore l’attaque.

Si ces exemples portent sur deux mastodontes des places boursières, la stratégie mise en oeuvre n’en reste pas moins à retenir. Toutes proportions et natures gardées (une entreprise cotée ne se gère pas comme une entreprise familiale), elle est duplicable à une PME de taille régionale souhaitant, par exemple, se développer à l’échelle nationale et améliorer sa position concurrentielle…

Par ailleurs, elle nous rappelle que la concurrence s’exerce sur l’ensemble de la chaîne de valeur et que toute entreprise envisageant de signer des alliances serait bien avisée de ne pas les considérer sous un unique angle (ex. : la distribution) mais d’amont en aval, tout en maintenant son effort de croissance organique.

Le sujet est plus que jamais d’actualité en témoignent le thème de la première Matinale Paris Région : “S’allier pour innover, être plus forts et gagner des parts de marché : Entrepreneurs, intégrez une stratégie d’alliance”.